管理学有哪些基本原理

学习管理学原理个人建议可以看下《人参阅：企业管理实务》这本书，会很有帮助。

简述鲶鱼效应 简述鲶鱼效应的例子

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以下为转载：

管理原理是指在管理实践过程中，通过对各项管理制度和管理方法进行高度综合与概括，对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。

一、系统原理

系统原理是了解管理原理的基础和前提。系统原理只要有6个特性:1.整体性原理，系统虽然是由若干要素构成，但是一定要以实现整体效果的化为目标；2.动态性原理，任何物质都是运动和变化着的，需要正确把握系统的发展变化，并研究和总结其发展规律，以有效地实现系统的特定功能；3.开放性原理，只有同外部进行交流以获取企业生存和发展的能量，才能保证企业系统的生机和活力，对外开放是系统的生命；4.综合性原理，系统是由相互联系和作用的多个要素为实现特定功能而组成的综合体，世界上没有什么东西不能通过综合而得到；5.层次性原理，管理系统的层次对输出系统整体功能具有重大的制约作用；6.环境适应性原理，系统不是孤立存在的，它需要和周围事物发生各种联系，因地制宜才能保证组织的可持续发展。

二、人本原理

人本原理的核心思想就是“以人为本”。人本管理强调人的重要性，强调由人进行的管理和对人的管理，把人的因素提到了根本性的地位。人本原理主要观点是：1.尊重人，认识到员工是企业的主体，员工是企业运营的核心力量；2.依靠人，有效管理的关键是员工积极参与，充分发挥主观能动性，能够取得跟有效的管理结果；3.发展人，激发员工的积极性和创造性，使个人得到最完美的发展；4.为了人，管理是为人服务的，不仅要服务与企业的员工，还要服务于企业外部的广大客户和消费者。

三、原理

管理是追求效率和效益的过程。管理者想要完成既定的生产或经营任务，就需要给每位员工分配工作任务，明确规定各职位应担负的。合理的分工是确定职责的基础，没有分工，会造成模糊，管理混乱；分工过细，又会使工作变得单调枯燥，影响员工的积极性和创造性，导致工作效率低下。在合理分工的时候，需要考虑到三个因素：1.权限，明确了职责，就要授予相应的权力；2.利益，负责就意味着者不仅是利益所得者，也要承担相应的风险；3.能力，能力是完全负责的关键因素。

四、能级原理

“能级”是借用物理学的一个概念，在管理学中，能级结构是指为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个人合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。能级原理的重点在于如何让人的能量得到限度的发挥。因此，按能级配置人员要注意四点：1.能级与职级配置，使能者有其位；2.能级与岗位配置，使能者有其岗；3.与待遇配置，使能者有其利；4.能级与能级交叉配置，实现能力优化组合。

五、效益原理

效益原理的基本含义是指现代管理的基本目标在于获得管理效益，实现更好的效益。管理效益一般分为效益和经济效益，经济效益较效益更加直接，可用若干经济指标来计算和考核。经济效益是效益的基础，效益是促进经济效益提高的重要条件，而管理效益实际上是二者的有机统一。获取效益是管理的根本目的，管理是对效益的不断追求，实现管理效益的因素有很多，但至少要注意到四点：1.重视经济效益，管理效益的直接形态是通过经济效益体现的；2.有正确的管理战略，管理战略正确与否关系到整个管理过程的发展方向；3.努力提高管理系统的效率，管理的目标是实现效益化，而提高管理系统的效率是实现这一目标的根本保证；4.追求长期、稳定的高效益，组织应根据市场的需求和发展变化作出正确的判断，以保证组织长期稳定的高效益。

六、信息原理

信息是组织的一种重要资源，是现代管理的依据和基础，信息技术已成为现代企业的核心技术。信息狭义上是指一种消息、资料或数据；广义上是指物质的一种普遍属性，是物质存在方式和运动规律与特点的表现形式。控制论的创始人维纳对信息所下的定义是：“信息是人们在适应外部世界并且是这种适应反作用于世界的过程中，同外部世界进行交换的内容的名称。”管理工作的基础就是信息，管理信息具有三大基本特征：1.价值的不确定性，不同时间、不同地点、不同企业、使用人数不同等因素都会影响到信息的价值；2.内容的可干扰性，管理信息内容的客观性在被感知、认识和传送的过程中可能受到干扰，这种干扰可能来自其他信息的存在，但其他信息的存在不是人们认识信息的干扰源；3.形式和内容的更替性，作为反映客观事物的符号，管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的。结合管理信息的特征，信息管理的任务就是要识别使用者的信息需要，对数据进行收集、加工、存储和检索，对信息的传递加以，将数据转化为信息，并将这些信息及时、准确、适当和经济地提供给组织的各级主管人员及其他相关人员。

七、适度原理

适度原理是指要求管理者在处理组织内部各种矛盾、协调各种关系时把握好度的问题。适度的根本原因在于组织面对各种不确定性以及由此而决定的管理实践的艺术性特征。在管理活动中，会存在许多相互矛盾的选择，在选择解决方案时，管理理论和管理工具与方法往往是科学的，而管理实践是艺术的，这就要求管理者在二者之间寻找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。不难看出，度的把握很大程度取决于管理者的直觉，因此管理者需要重视直觉能力的培养和应用。表面上看，直觉没有详细的数据，没有定量的模型，没有的计算，因而没有形式上的科学性。但实际上，直觉可能是一个快速的逻辑思维过程的结果，直觉思维有着丰富的科学内涵，管理者必须注重直觉决策能力的培养。

管理学的基本原理：系统原理、人本原理、原理、效益原理。

简述对当代电影现状的看法。

越来越具有商业性质了电影当中植入的广告很多 而且因为的现状 所以很多东西并没有很真实的表现出来 再一个就是题材越来越不够新颖

大导演拍的还可以，很多小导演拍的大部分都为了赚钱，啥演员都用，票房挺高，

创意不够新，剧情很俗，故事很老套。对年轻人的的正面影响不够积极向上。

与世界电影一样，每况愈下。

多元化战略的利弊有哪些?

多元化战略的优点：

（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；

（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；

（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；

（4）有利于充分利用企业资源；

（5）有利于企业盈余资金的合理利用；

（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；

（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。

多元化战略的缺点：

（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；

（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；

（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；

（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；

（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

简述内部与外部的优缺点

内部的优点：

1、能够对组织员工产生较强的激励作用。对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。

2、与外部相比，内部的有效性更强，可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的。

3、与外部相比，内部员工适应性更强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。

4、费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、人员和应聘人员的旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其要求会更符合企业的现状。

内部的缺点

1、可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。

2、容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部”策略有关。

3、失去选取外部人才的机会。一般情况下，外部人才是比较多的，一味寻求内部，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。

4、除非有很好的发展/培训，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。

外部的优点

1、有利于树立形象。“外部”是一种有效的对外交流方式，“外部”会起到广告的作用，在的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的。

2、外部能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。另外，通过从外部引进的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”。

3、更广的选择余地，有利于招到人才。“外部”的人才来源广泛，选择余地充分，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才，在一定程度上，既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出，又能够给企业带来急需的知识和技能。

4、可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。

外部的缺点

1、筛选时间长，难度大。要到的合适的员工，企业必须能够比较准确地测定应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。

2、进入角色状态慢。外部的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式，才能了解企业的文化并能融入到其中。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突，那么员工能不能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。

3、引进成本高。外部需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。

4、决策风险大。外部只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等、逆向选择及道德风险）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。

5、影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。本回答由网友

扩展资料

内部是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部主要有以下几种：提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。内部的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。

外部则是从组织外部德才兼备的能人加盟进来。

参考资料：百度百科-内部 百度百科-人员

简述内部和外部的互补作用

转载以下资料，仅供参考：

一、“外部”的优点和缺点

“外部”是指根据企业战略规划，从企业外部把、合适的人才进企业，把他们放到恰当的岗位。与内部制造相比，“外部”成本较高，而且也存在较大的风险，但也有其优势。

(一)“外部”的优点：

1.有利于树立形象。“外部”是一种有效的对外交流方式，“外部”会起到广告的作用，在“外部”过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的。

2.带来新理念、新技术。从“外部”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已被组织文化同化，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。通过从“外部”的技术和管理专家，从而产生“鲶鱼效应”。在无形中给组织原有员工施加压力，激发他们的斗志和潜力。

3.有利于招到人才。“外部”的人才来源广泛，选择余地充分，能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才。从而能够节约内部培养和业务培训开支。

4.可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。“外部”可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。

(二)同样，“外部”也有其不足：

1.筛选时间长，难度大。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采取诸如信、、自我评定、工作模拟等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。

2.进入角色状态慢。“外部”的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。

3.引进成本高。“外部”需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。

4.决策风险大。“外部”只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因(如信息的不对称性等)而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。

5.影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。由此可知，“外部”一定要慎重。

二、“内部培养”的优点和缺点

“内部培养”是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人才重聘等方法，从企业内部选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

(一)“内部培养”具有如下优点：

1.可信性高。由于对本部员工有较充分的了解，如对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的。

2.适应能力强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从“外部”的新员工相比，他们能更好地适应新工作。

3.激励性更佳。从激励方面来分析，“内部培养”能够提供员工发展机会，强化他们的工作效率，也增强了员工对组织的感。尤其是各级管理人员的招募，往往会带动一批人晋升，从而能鼓舞员工士气。

4.费用率低。“内部培养”可以节约高昂费用，如广告费、人员和应聘人员的旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其要求会更符合企业的现状。

许多企业都特别注重人才的“内部培养”，尤其是企业的高级管理人才。如的通用电气原总裁韦尔奇就是从企业本部选的。通用电气()曾坦言：“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统┉”后来的事实也证明了这一点。

(二)尽管“内部培养”有如上所述的诸多优势，但是其弱点也是明显的，容易被“点穴”，主要表现有以下一些方面：

1.可能造成内部矛盾。“内部培养”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果在“内部培养”中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。

2.容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部培养”策略有关。

3.失去选取外部人才的机会。一般情况下，外部人才是比较多的，一味寻求“内部培养”，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。

4.除非有很好的发展/培训，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。

综上所述，由于 “外部”与“内部培养”各有其优势和不足，不能简单笼统地谈论那种方式更好，而实际上两者在一定程度上是互补的。因此企业在进行时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果，既可以发挥内外部各自的优势，又可以一定程度上避免其不足。具体要从企业自身情况出发，系统分析人才市场状况，相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资等外部环境，再结合企业自身经营战略和管理风格，以及现有人力资源状况，综合考虑内外部的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件的方式。

次生舆情有几种典型效应

1、晕轮效应、标签效应

晕轮效应又称光环效应，指一种以偏概全的认知偏误现象，比如认识一个友善的老师后会倾向认为所有的老师都很友善，偶然发现一位女同事背了品包之后会偏向认为她的所有物件都价格高昂。类似的还有标签效应，简单用一个或几个标签概括一个人或一类人。

2、流瀑效应、羊群效应、效应

流瀑效应、羊群效应、效应都是一种性趋同心理，在者或领头羊的带领下跟随大多数人的认知或行为，与传播学中的“沉默的螺旋”近似。

3、破窗效应、涟漪效应、蝴蝶效应

破窗效应指环境中的不良现象被放任存在，会诱使人们效仿甚至变本加厉。比如一幢有少许破窗的建筑，如果那些窗不被修理好，可能会有人破坏更多的窗户，甚至闯入建筑内定居、纵火。

类似描述影响扩大现象的效应还有涟漪效应和蝴蝶效应，不同的是蝴蝶效应更强调事物发展的复杂性。

当部分负面舆情引发公众共鸣或产生重大影响时，便呈现出“祸不单行”、“接二连三”的传播态势，即“涟漪式”传播。比如“天价鱼”触发的舆论对全国各地景点隐性消费、强制消费、哄抬物价、欺诈消费者等不法现象的起底曝光。

4、雪球效应、马太效应

雪球效应和马太效应均指在既定资源上，强者愈强，弱者愈弱的现象，比如大雪球和小雪球同时出发匀速滚动，一定是大小雪球的距更大。在舆情中，可以用来描述网民观点的影响力与其自身话语权的关系。

5、集群效应、极化效应

舆情研究中的集群效应和极化效应是指相比个人，群体聚合下更容易出现情绪化倾向，产生不理智的极化行为，造成个人无法企及的影响力。类似心理学家勒庞所说的“乌合之众”。

6、首因效应、边际效应

首因效应即大家熟知的印象效应，指交往中的印象对后续关系的影响，在舆情公关中通常利用首因效应抢占信息首发从而舆论。边际效应本是经济学用语，在舆情研究中用来解释者对重复信息或手段的日益厌倦。二者都解释了手信息和信息的重要性。

7、长尾效应

长尾效应本是经济学领域用来描述用户需求的正态曲线，用头尾来区分需求集中一致的红海市场和需求分散数量庞大的蓝海市场。舆情研究中，长尾效应主要用来解释舆情在多种因素影响下周期拉长，影响不断绵延。

8、共情效应

共情效应是指利用大众的同理心触发共鸣形成舆论声势的舆情现象。在民生舆情中表现尤为突出，由于涉事者损害或符合大多数人的利益，强烈的代入感易激发群体同理心，让网民能够突破年龄、阶层、性别等圈层走到一起，去表达共同诉求，发泄共同的情感。

9、鲶鱼效应

鲶鱼效应是指采用一种手段或措施他人或组织参与竞争、保持活力，属于一种负激励。舆情研究中指一件舆情引发特定领域的整体竞争态势。

随着短视频行业的野蛮生长，越来越多的校园视频在社交平台流传，从拍摄视角可以推测部分视频是施暴者自己主动上传至网络，源于一种宣示和炫耀个人权力的扭曲心理。

这种现象如同一条鲶鱼搅乱了校园学生的心理，越来越多的分子将自己的施暴视频上传至网络，且言语越来越粗俗、手段越来越残忍，颇有种一比高下的竞争感，形成校园爆料的鲶鱼效应。

10、罗森塔尔效应

罗森塔尔效应又称为“毕马龙效应”、“比马龙效应”、“皮格马利翁效应”或“期待效应”，由美国学家罗森塔尔和雅格布森提出。多暗喻人在情感和观念、倾向上，会不同程度的受到他人下意识的影响，而被影响的人自身也愿意相信这些。

罗森塔尔效应下，一些正面的影响会对人们形成正面的循环，如果是负面的影响，则可能造成负面的叠加。如近些年的城管被妖魔化，就是因长期大量的扩散，网民受到了较多的负面影响，在主观判断下，形成了现如今舆论对城管的刻板印象。